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迎接“她时代”的到来，这是一个早在新千年之交即得到广泛认同的话题。过去8年来，女性在政治、经济和社会上扮演的各个角色都可圈可点，尤其是企业里女性高管的比例不断攀升，完美诠释了现代商业竞争的柔性特质。
2009年3月，《商务周刊》第二次推出“25中国商业女杰”评选。在去年解读女性高管作为商业“右脑”所展现的领导力基础上，我们把关注点进一步扩展到整个女性群体对于商业社会的作用。一方面，经济危机之下，女性高管在企业扮演着更不可或缺的角色；另一方面，在投行、IT产业这些传统“男性乐园”，已经有不少女性精英崭露头角。由此产生的结果是，由于经济地位提升，女性不仅可以控制如何花自己的钱，还对家庭消费支出有重大决策权，诸多产品和服务提供商开始专门考虑女性的消费心理和偏好，以吸引女性对于自身产业与服务的兴趣和忠诚度。由于中国女性在事业上极具抱负，已经有不少公司开始为其量身定做相应的支持项目。
《商务周刊》希望通过一系列组合文章，刻画“她们”在这个变革时代所处的位置以及挑战。尽管依然面临男权社会遗留下来的障碍和先天的性格区分，“她们”以优异表现证明了，自己是每个家庭和整个社会的“半边天”。
《商务周刊》
“25中国商业女杰”评选标准
权 力：所在公司属业内前列
贡 献：在企业发展中居核心地位
亲和力：与男性管理者相辅相成
价 值：个人经历或者所处领域具有
代表性
李小琳：静水之下
□记者 吴金勇
在全球金融危机和电力全行业亏损的背景下，中电投集团副总经理、中电国际（2380.HK）董事长李小琳的自信和从容是很难得的。
在京参加“两会”的李小琳穿着时尚，面带微笑地面对外界，在接受一些媒体采访时，她依然会吟上两句诗句。全国政协主席贾庆林号召企业尽量少裁员，李小琳当即对媒体表示：“我会响应贾主席号召不裁员！”
她的轻松和坚定并不意味着中电国际过去的一年轻松惬意，更不代表今年的发展会一帆风顺。1月21日中电国际发布赢利预警公告，称公司预计2008年将会出现亏损。这是李小琳正式接任中电国际董事长的第一年，困难悄然而至。
2004年10月，中国电力在香港主板上市，母公司为中国五大发电集团之一的中国电力投资集团公司。上市之初，中电国际装机容量仅为3010兆瓦，此后两年多时间里，通过收购和新建滚动发展，中电国际的装机容量在2007年末已经翻了一番，达到7833兆瓦，全部为火电。中电国际与其他在港上市的电力公司相比有两个优势：一是坑口电站较多，所以煤炭的运输成本较其他竞争对手低；二是电厂主要分布在山西、安徽等电力市场竞争并不激烈地区，因此机组利用率高，比如2007年安徽平圩电厂年利用小时为6610小时，山西的神头一厂为6639小时。在这两大优势的作用下，2007年中电国际的经营利润仍达到5.58亿元人民币。
2008年1月1日，李小琳就任中电国际董事长。在她第一份致股东的信函里，开篇就是一首诗：“挥毫落纸展画卷，繁花玉树又一春。”李小琳向股东们保证：“我们把2008年作为发展的新起点，秉承‘静水深流’企业文化，实践责任、诚信、智慧、价值的核心价值观。对内，我们将继续深化管理，提升经营水平和效益；对外，将加强与上下游企业的战略合作，增强抵御市场风险的能力。”
然而，谁都没有预测到一场80年一遇的全球金融危机在这一年席卷而来。在2007年煤价涨幅超过25%的基础上，2008年中电国际的燃煤成本再涨23.89%，由于港口煤价降得比坑口煤更大，中电国际的竞争优势不再明显。2008年中期年报显示，公司经营利润同比下降89.73%。2007年公司公告收购，并应该在2008年完成收购的两笔资产，位于辽宁铁岭的清河一处在建发电厂和受让广州发展集团持有的广州电力25%股权，至今没有实质进展的音讯。香港大福证券电力行业分析师Anna Yu认为，这两块电力资产的估值都是在2006年所做，2007和2008年火电资产价格下降很大，亏损也增多，收购价格面临调整；另外，中电国际的并购资金需要进一步融资，但2008年资本市场很差，公司难以融到足够资金。
经济严冬之中，企业竞争生存的残酷一面显露无遗，一如深流静水的李小琳和她领导下的中电国际将怎样迎接挑战？“未来，我们将通过新建和收购两种手段，优化产业布局和资产结构，实现资产规模与质量的持续提升。预计2010年，公司的装机容量将再翻一番，达到15000兆瓦。”这是李小琳在2008年为公司定下的战略方向和目标，2008年5月，中电国际与母公司中电投集团订立谅解备忘录，拟收购中电投集团所持五凌电力全部63%股权。一旦收购完成，中电国际的总装机容量将达到10114兆瓦，增幅超过28.3%。 更为重要的是，中电国际将凭此交易，首次涉足水电资产。
水电资产估值高，营利能力较稳定，这对中电国际未来业务结构进一步优化会产生积极影响。但同样的问题仍然存在，即使2009年这笔资产收购能完成，估计也得在年底或明年年初，因为中电国际的资金仍不充裕，它肯定要发债或发新股才行。
然而，近日李小琳在北京表示，母公司中电投的想法是争取在今年上半年将水电资产注入中电国际。如此短的时间内完成大笔收购，对于李小琳来说恐怕是前所未有的能力考验，同时，在2009年1月16日召开的中电投2009年工作会议上，李小琳还向集团承诺，今年中电国际要努力实现扭亏为盈，并以“千辛万苦行大道，兢兢身形不辞劳。俯首甘为孺子牛，扭转乾坤属英豪”的诗句自勉。
王雪红：“最像王永庆的女儿”
□记者 王晓玲
外人看来，身为“经营之神”的女儿，王雪红是含着金汤匙出世的。但对王雪红来说，身为父亲三房妻室的9个子女之一，创业没有得到父亲一毛钱资助，“王永庆的女儿”曾经是她耿耿于怀的名分。现在，“最像王永庆的女儿”又是外界给她最多的赞扬。去年10月，91岁的王永庆辞世，王雪红表示，父亲留给自己最大的遗产是他的精神：追根究底，不怕困难，止于至善。
坚韧是王雪红的性格，也是她的企业风格。王雪红十几岁就被父亲送到美国读书，1981年拿到了美国加州柏克利大学的经济学硕士学位，1982年进入IT行业。1988年创办了自己的威盛电子。
去年10月，威盛电子携手微软在深圳宣布成立“开放式超移动产业策略联盟（GMB）”，被业界看作是用“山寨上网本”复制手机芯片巨头联发科技的“山寨手机”模式。GMB联盟成立后势头很猛，短短几十天就有超过100家国内终端厂商要求加盟，英特尔迅速作出反应，表示如有需要也会与山寨厂商合作。对此，明基中国区营销总部总经理洪汗青佩服不已：“威盛这一举动非常了不起，因为他们做的正是一种打破国外技术垄断、为国人降低技术门槛的行为，我觉得我们应该多支持这种企业。”
从威盛决定进入芯片行业开始，王雪红已经和英特尔在全球市场上争斗了十几年。当年王雪红刚刚决心进入在台湾还是一片空白的PC芯片行业，研发自己的芯片组，就在香港遇到了英特尔公司当时的CEO安迪·葛鲁夫，当葛鲁夫听到她的构想时，十分严肃地告诉她：“你不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”
王雪红没有被吓退，威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了成功。到1997年，威盛发展成为仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商，并不断获得IBM、HP等国际顶级大厂的订单。葛鲁夫的威胁也不是假的。1999年6月，英特尔在美国、英国、新加坡等地对威盛提出控告，称威盛侵犯了英特尔的专利技术，要求美国商务部下达不准威盛电子将与英特尔相容的芯片组输往美国的命令。
王雪红说，怎么也忘不掉那些与英特尔打官司的日子。“那时候，威盛每开发一款新品，英特尔都会站出来说，威盛又侵权了；员工越来越感觉到英特尔无处不在，其努力往往被英特尔一句话化为乌有；客户越来越对威盛失去信心，怕被英特尔起诉自己使用没有专利授权的产品。”
但“神的女儿”不甘示弱。1999年7月，威盛与美国国家半导体公司签署协议，收购其PC微处理器生产部门，8月又并购了美国芯片公司IDT，进入微处理器和CPU产业，直接挑战英特尔的核心产品。为解决专利纠纷，威盛同时收购了曾与英特尔签订交叉专利授权协议的S3公司。
直到2003年4月，威盛与英特尔才就一系列芯片组与处理器诉讼案达成和解，双方宣布撤回所有诉讼，并就现有的产品线签署为期10年的交互授权协议。有关发言人表示，双方将以“相互肯定”的精神，建立“正面”的合作关系。
但王雪红认为，与强大的英特尔交手，并不完全是一件坏事，这让威盛学会了如何通过创新求发展。她说，早在英特尔提出平台战略的三年前，威盛就针对已经开始转向计算平台客户需求研发的整体系统，而非单纯追求速度。
与威盛比起来，王雪红的另一家企业，以生产智能手机著称的宏达电子更加顺风顺水，如果说威盛与国际厂商是在竞争中争取到了竞合关系，那么宏达电子则是靠与上游厂商结盟发展起来。从小接受美国教育的王雪红不仅在内部知人善任，更擅长与其他企业的合作联盟。
去年10月24日，第一款Google Android系统平台手机在纽约对外发布，《纽约时报》随即发表评论指出，这个发布会最应关注的公司不是Google，而是台湾的宏达。两年前Google选择宏达来制造第一款搭配Android系统的手机，这代表着一项在高端手机市场的胜利。
与英特尔纠结的10年中，另一家科技巨头微软成为宏达的盟友。1990年代末，微软推出整合家庭影院电脑的应用程序MCE，但在无线市场上屡败屡战的微软找不到有实力的硬件厂商与之合作，唯有王雪红决定用这套系统来做PDA。当时微软还看不上这家几乎要倒闭的台湾小厂，王雪红回忆说：“宏达就先做PDA样品，当我把样品拿给盖茨看时，他特别惊奇。微软与宏达的合作就这样开始了。”
与巨人合作给了宏达一个快速发展的机会，比尔·盖茨拿着宏达产品的大幅广告让王雪红迅速切入全球市场。2006年，宏达电从单纯代工转型为品牌手机公司，两年多来，HTC以及多普达两个品牌手机在亚洲和欧洲都取得了不错的销售业绩。去年下半年，经济危机袭卷全球，但宏达电仍然取得了优秀的业绩，2008财年第四季实现营收474亿新台币，同比增长21%。
袁国利：国家队的神秘女帅
独有的女性柔性管理思维下的领导力，是袁国利能带领EMS这家老国企向新国企稳步迈进的法宝
□记者 吴丽
国企老总往往都是低调谨慎的，袁国利算得上这个群体里符合这两个特点的“极端者”。
除了《中国邮政报》，作为中国邮政速递服务公司总经理兼书记的袁国利，几乎从来没接受过其他官方媒体的采访，市场化媒体想要采访她更是难上加难。这从本刊记者只能每年获得一次采访机会便可看出她的极端。并且自2006年以来本刊有限的几次采访中，她都是只谈工作，不谈个人。你甚至连她是哪里人都不可能知道。
这次采访，袁国利“大方”了一点。
戴着金丝眼镜的袁国利说话有条不紊，思路清晰而严谨。她是一个永远显得很沉着的老太太。袁国利不愿意告知自己的年龄，只是笑着表示几乎与共和国同龄。“父亲、母亲、哥哥在我的人生道路上是最早的启蒙者，他们教我知识、正派和脚踏实地。”她对《商务周刊》说。
小时候，袁国利家所在的街道居委会院里曾挂满了大字报，批判胡同里的某个大知识分子——反右斗争，是她的第一个政治记忆；从垃圾堆拣了废铁交到学校——支援大炼钢铁，是她参加的第一次经济活动；挥着小旗子轰得麻雀落不了地而累死——除四害，是她参加的第一个公益活动。
“我的青年时代主要是在十年‘文革’中度过的，这个阅历就足以筑造我们这代人对政治的敏感，凡事爱讲对错，但对什么事似乎又都看透了，不愿去‘争’什么。”袁国利告诉记者，“文革”十年，她有6个年头是在农村度过的，在云南边陲上山下乡，养了三年猪，种了三年金鸡纳霜（又叫奎宁，是防治疟疾的特效药）。用她的话说，“吃了很多苦，耐了很多寂寞”。
为了度过这段非常时期，她利用各种机会如饥似渴地学习，读了政治经济学的很多书籍，几乎通读了“资本论”。这期间积淀下的大量知识，为她接下来在邮政部门30多年的工作打下了坚定的基础。
袁国利在邮政系统的这三十年可以分成四块。1974年，在北京邮政局工作；1984年，到邮电部工作；1989年，任邮电部邮政速递局副局长；1997年至今，中国速递服务公司总经理、书记，并兼任国家邮政局速递局局长。
“小学时最想当地质学家，中学时最想上大学学无线电，最终干了邮政。”谈及自己和邮政系统的渊源，袁国利说，虽然道路与最初的愿望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事业，就一定要干好”，这决定了她“一定会做些事，也一定能办成一些事”。
就在她担任邮政速递业务领军者之时，中国的邮政体制改革被提上日程。从某种意义上说，从1997年执掌EMS至今，袁国利就一直在做一件艰难的事情：改造这家年轻的老国企，让它迈向一家“新国企”。
2004年以来，EMS实施“翅膀加车辆”的提速战略，全面提升国内业务，并陆续推出“全夜航”、“次日递”和“次晨达”等服务。2005年，中国邮政开始推进速递EMS的专业化改革。2006年11月，与阿里巴巴签署电子商务战略合作框架协议和产品协议，双方在电子商务的信息流、资金流、物流等方面达成战略合作伙伴关系，并推出了一款名为“E邮宝”（EMS电子商务经济快递）的新产品，大幅节省电子商务用户的物流费用。
由于脱胎于百年邮政，EMS对市场变化的反应一直比较迟缓，缺乏品牌意识。但近年来，曾被称为邮政系统“五朵金花”之一的袁国利带领EMS频繁出招。
2006年7月12日清晨，袁国利在电视上看到刘翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米栏世界记录的滚动新闻。刚要出门上班的袁国利立即电话指示公司相关负责人，“要向中国田协和刘翔、孙教练本人及刘翔父母表示祝贺，并抓住这个机会好好宣传一下EMS”。
从2004年开始，刘翔就签约成为EMS的形象大使。刘翔这次破记录，出乎很多人意料，而EMS在这次体育营销战役中如此之快的反应速度更是让同行意外——当天上午，刘翔的父母就收到了通过EMS快递而来的鲜花和祝贺，以刘翔为主角的系列广告也很快走进大街小巷。
但是，业务的拓展和品牌的建设无法支撑起EMS的新国企化，如果根本的企业机制不改革，EMS依然是一家没有足够市场竞争力的企业。
此前，邮政的每个专业很难做到清晰的损益核算。以前EMS总部会制定一个服务的统一价格，同时给各地一定优惠权，但有的地方局会滥用优惠权打内部价格战。袁国利表示，速递专业要成为一个相对独立的主体，就必须对这个主体进行损益核算，而要做损益核算，就要先把所有的成本搞清楚。从2006年开始， EMS建立起一个成本结算体系。为稳步推进成本核算改造的工作，EMS首先在内部实行了模拟核算。这种模拟核算的目的是让基层管理人员明白公司的成本是什么。袁国利表示，当地方局知道了自己的成本和要保持的利润率后，EMS对于价格的控制能力将得到很大提高，到那时价格就可以按照市场、成本和利润等要素考虑了。恩威并施之下，当年下半年EMS就开始了实际的损益核算。
“改革不仅仅促进了我们的发展，也促使我们学会了进行业务创新。”2007年当选国家机关优秀女干部的袁国利说。
在下属们看来，这个善于柔性管理部下的温和改革者，性格的一面是韧性、豁达、忠诚，总是把梦想当理想去追求，而另外一面，也可以讲是缺点：简单，过于重过程，不愿与结果“较真”，清高，清高到有时忽视礼数，忽视别人的感受。
这些更多在工作中表现出的缺点，其实跟EMS所面临的内忧外患不无关系。EMS一直在经受内外夹击，来自国外的竞争压力是著名的四大家族：DHL、TNT、FedEx、UPS。据中国海关统计，目前DHL、TNT、FedEx、UPS等跨国快递公司在中国国际快递市场份额已经达到80%，其中，利润最为丰厚的中欧和中美快递市场几乎完全被四大快递巨头占据。在EMS最具优势的国内快递市场上，中外运、中铁快运、民航快递和民营快递公司也一直在纵横蚕食。
袁国利毫不隐讳EMS目前面临的双重竞争压力。“我们开始打广告宣传自己，这本身就是一种市场化的努力。”袁国利对《商务周刊》表示，国内外同行的竞争压力越大，EMS就必须做出越快的反应，才能保持住市场份额。
对于未来的市场格局，袁国利认为很难判断，无论是跨国公司、民营公司还是国有企业都在努力。“以前刚刚加入WTO的时候，有‘狼来了’的论调，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘谁会吃掉谁’这个理论。”袁国利说，“我们已经面对了几年‘狼来了’的局面，以后竞争会进一步加剧，但蛋糕却是在所有人的竞争中共同做大。”
庄淑芬：带得动孔明加关张赵
□记者 郑霄
“总之一番推杯换盏、觥筹交错，也忘了喝了什么酒，因为庄淑芬不喝酒。也不记得吃过什么菜，因为庄淑芬不吃肉或吃得极少。甚至也不记得说过什么话了，因为庄淑芬惜字如金。”在某个广告公司的内部论坛里面，一篇帖子描述了某天和庄淑芬会面吃饭的整个过程。
“她代表了我对那个阶层的希望和梦想。”作者在文中说。伴随着新闻媒体和书籍的不断传播，来自台湾的奥美集团总裁庄淑芬身边有着非同一般的耀眼光环。
2009年1月，奥美全球推出名为《在经济衰退时，如何最大化你的行销预算》的系列营销手册，力图在经济危机不断蔓延的当前为正在寻求良策的营销者带来一丝光明。庄淑芬在推广活动中表示：“部分公司确实会面临现金流的问题，但绝大多数的公司都有机会通过更巧妙的营销投入赢得市场份额。经济衰退之后的市场领先者将是那些视危机为机会的企业。”
在这次公司活动中，庄淑芬再次显露出对市场的准确判断，一如她以往在广告行业中的杰出表现。她对市场的判断向来为同行们折服，台湾著名主持人蔡康永曾经开玩笑地编过一个顺口溜：“如果要一起逃难，我要找庄淑芬，因为她超可靠；如果要练金钟罩，我要找庄淑芬，因为她口袋有很多Know-how；如果要打曹操，我要找庄淑芬，因为她带得动孔明加关张赵；这女生本事这么高，我真庆幸我和她，不只是君子之交。”
自某时尚杂志做了一期有关庄淑芬的专访后，人们倾倒于她在职场的游刃有余的同时，也在欣赏她的优雅美丽。这个优秀女人的一举一动都包含了可被媒体关注的元素，作为一家整合营销的企业，庄淑芬的形象和奥美所在的公关行业确实具有非常契合的效果。
“公司并没有有意让我成为形象代言人，可能刚好因为我是负责人的缘故吧，正好在这个位子上，义不容辞就是发言人和形象的代表了。”庄淑芬这样解释。自从2003年担任北京奥美集团总裁以后，庄淑芬经常代表公司出席一些重要场合，她的优雅美丽以及勤奋认真，给外界留下了深刻的印象，这对于一家强调整合各方面资源的公司来说尤为重要。
庄淑芬有着良好的家庭教育背景，大学毕业后做过贸易，干过记者。1985年，当庄淑芬遇到奥美，她找到了人生的支点。2000年升任台湾奥美整合行销传播集团董事长，直到2007年担任奥美集团中国区CEO和总裁，庄淑芬的履历布满了成长的足迹。
“我觉得自己一直在成长，好像每天都有新东西，每天都觉得来不及、赶不上。”她说，“那种驱动让我要一直往前。”
自1995年进入中国以来，奥美一直伴随着外资进入中国的热潮寻找自身生存发展的位置。正是因为奥美公关国际经验的优势，国外品牌抢滩中国时，很多都选择奥美作为自己的公关代理。随着时势变迁，奥美开始逐步实现本地化，庄淑芬到内地的履职，就和这一战略有关。
2002年6月，奥美收购北京西岸公关，成立西岸奥美合资公司。此举被许多业内人士看作是奥美本地化的第一步。次年3月，一直在台北工作的庄淑芬被调来北京。“北京有一种粗糙、大气的感觉，而上海跟香港、台北很接近，我要换就换一个完全不同的环境。这意味着许多事情的重新开始，也意味着惯有的生活计划被打乱，北京是一个完全不同的战场。”她这样描述新的环境，这种对环境的敏感一直保持到以后的工作中。随后的两年间，奥美在中国接连收购了三家公司。被收购的公司所在行业除了公关顾问，还涉及科技和地产等领域。奥美在中国开始进入广泛的资源整合阶段。
庄淑芬在这些资源整合中扮演了重要角色，作为这家提供广告、顾客关系行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等多方面服务的传播服务公司掌舵人，她能给人们带来更多惊喜吗？
吴宗恩：时尚是我的事业
□记者 邵芳
见过吴宗恩的人，都对她招牌式的灿烂笑容留下了深刻的印象。亲切、自然的笑容，让这位时尚界最年轻的女总裁多了几分亲和力，淡化了她的显赫出身。吴宗恩是前连卡佛集团主席、会德丰有限公司及九龙仓有限公司主席吴光正的女儿，也是鼎鼎有名的香港船王包玉刚的外孙女。
出身名门的吴宗恩为人低调，并不恃宠而骄，接手连卡佛集团短短几年，她独到的品位和眼光就使这家有150多年历史的老百货商店成功转型为拥有五星级消费体验的顶尖时尚精选卖场。
“时尚是我的事业。”在香港长大，在英国上中学，在美国完成大学学业的吴宗恩，从不掩饰家庭环境对她的影响，“拥有这样的家庭背景，我非常庆幸。我的父母教育我怎样充满信心，家庭给予了我很大的支持。”从小就生活在名门望族和高端人士中间的吴宗恩，了解他们的需求，知道他们的品味。
在美国完成大学课程后，吴宗恩没有立刻进入家族企业。1999年，她在美国在线（AOL）工作一年后回到连卡佛--这家由两位苏格兰商人于1850年创立的香港老资格高档百货公司。在香港人的眼中，去连卡佛不仅是购物，更是消费者对自我阶层的认同。
吴宗恩从连卡佛最基层的助理买手开始做起，以至采购、推广、财务逐个体验，在接任掌门前就熟悉了所有的运作流程和细节。几年的工作中，吴宗恩发现100多岁的连卡佛已然笨重迟缓，消费者年龄偏大。这是阻碍连卡佛继续发展的一大症结。
2005年吴宗恩正式接手连卡佛后，便大刀阔斧开启她的时尚化改造之路。在父亲2亿港元的支持下，吴宗恩凭着自己独到的商业直觉，选择在香港国际金融中心开设了一家占地8000平方米的旗舰店，并将其重新定位为“拥有五星级消费体验的时尚专卖店”。
为了让连卡佛始终站在时尚前沿，吴宗恩一直沿用“买手模式”，即每个季度都由专业买手在全球范围搜罗最有特色的产品，不管它们是什么品牌、出自哪位设计师之手，最终统一拿回店铺，进行分类和归整后再出售。吴宗恩与50人组成的庞大买手团队一起，出入各品牌发布会，四处搜寻最新产品，然后与卖家商谈、签订协议。
吴宗恩为连卡佛注入了新的血液，百年老店在时尚的照耀下重焕生机。今天的连卡佛已经成为了炙手可热的时尚标签，不仅汇聚了时装、鞋履、配饰、珠宝、化妆品、家居方面最优秀的时尚产品，更有会员咖啡吧、个人形象顾问、VIP白金套房等独特的一流精致服务，卖场的设计装修也由世界著名设计师打造，吸收了欧美式百货的精髓。连卡佛辐射范围越来越广，销售业绩也上了一个台阶。吴宗恩获得了阵阵掌声，而此时她仅仅28岁。
对吴宗恩来说，一切才刚刚开始，2007年，吴宗恩看准北京奥运会的商机，耗资3亿美元打造了另一家新的连卡佛，并于同年10月在北京盛装亮相。
吴宗恩表示，连卡佛北京店为顾客带来超过600种国际级设计师作品和当代时装名牌产品，其中有一半的品牌是首次登陆内地市场，全权自购零售模式的应用使连卡佛能够精细挑选货源，并以独特的产品组合呈现给消费者。
“北京的社交圈绝对是一群走在潮流最前端的人。”连卡佛北京金融街店开业后，吴宗恩做出这样的评价，“我相信中国的时尚消费者是当今世界上最有经验且熟识品牌的人群之一，他们极度热衷于尝试和接纳新的设计师和潮流趋势，深刻理解品牌内涵，非常开放，并且非常欣喜于那些新品牌和充满生机活力的商品。”
吴宗恩的判断是正确的，过去一年，由新设计师们领衔的新生代设计师系列（New Generation Department），是北京连卡佛业务发展最快速的时装类别之一，Sharon Wachoub、Rick Owens、Sacai、Maison Martin Margiela等都是其中的代表。“数个顶级品牌的销售额已经跃升至北京第一，连卡佛在北京的提袋率甚至超过了香港。北京消费者对设计师兴趣浓厚，尤其是他们高水平的理解力和教育背景，还有对设计师品牌的接受度。”吴宗恩说，“我们的销售增长趋势令人鼓舞。”
率领连卡佛进军北京，不过是这位年轻总裁宏伟规划里的第一步。吴宗恩曾在香港对媒体表示，未来连卡佛要在中国的主要城市开设多家全资拥有的分店。这位年轻时尚总裁未来的惊艳表现令人期待。
董明珠：
从营销铁娘子到技术狂人
销售出身的董明珠在总裁位置打拼多年后，终于发现工业精神和技术的金字塔尖才是她和企业存在的意义
□记者 吴金勇
经济危机的冲刷之下，总有一些企业从旧的市场格局中凸现出来。“我觉得，企业不能把经济危机当成在竞争中失利的借口，即便没有金融危机，仍然会有企业倒闭，因为他们没有核心技术。”尽管格力电器（000651.SZ）副董事长兼总裁董明珠的话仍然具有进攻性，但这次的话还是让人们感觉到与以往不同：营销铁娘子居然更愿意谈技术。
技术能在困境中当饭吃吗？1月10日，格力电器的公告给出了肯定答案：全年业绩预计增长50%，达到19.5亿元，业绩增长的主要原因一方面是公司成本下降，另一方面就是具有自主知识产权的高科技新产品销售大幅增长。
“格力现在虽然拥有世界上最好的15赫兹变频空调，未来能不能把它提高到10赫兹或更少？技术追求有没有极限？这些都有待于我们去研发……”董明珠对技术的热情很像F1麦凯伦车队的总经理、技术狂罗恩·丹尼尔，对他来说，人生最大的追求就是技术极限。
显然这太不像大家熟悉的董明珠。1992年，作为一名普通的业务员，董明珠的主要工作是追债，1995年，她被调回珠海格力电器总部掌管经营部，此时董明珠不按常理出牌的风格开始形成。用她自己的话说：“我的牌理只有一个——自己的原则，自己认为对。”淡季返利和区域性销售公司模式使得格力跃升为中国空调市场的老大。2001年，董明珠就任格力集团总裁，在她的努力下，格力摆脱了传统制造业以制造来营利的模式，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润，并成为白色家电行业内的领导型公司。
这个时候，“类金融”模式的国美和苏宁等家电连锁店迅速崛起，他们通过其对下游终端消费者的现款现货以及对供货商的占款，形成充裕的现金流，以支持其快速扩张的店面铺设。2004年2月，格力与国美正面交恶，董明珠抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道。
格力将“类金融”生存模式演绎得强于国美和苏宁。对下游的占款能力而言，由于国美和苏宁面对的是终端消费者，只能现款现货，而格力是取得更大量的经销商预付账款；对上游的占款能力而言，格力的表现更是强悍。叫板四年后，格力以自有模式牢牢占据国内空调业龙头的位置。这场中国商战史上经典的厂商对决，奠定了董明珠营销铁娘子的地位。
“事实上，商业总有一种投机味道在里面，而制造业是非常执著的。”董明珠在力拼销售的同时，也逐渐受到国外大型制造企业的工业精神感染。这一点正是格力董事长朱洪江所倡导的。2003年，格力成立了自己的研发中心。“多年来，格力电器耐得住寂寞，埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量。现在开始爆发了。”董明珠说。
任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，据说里面有全球最大、最昂贵的空调环境模拟实验室。
“格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，几年来，格力每年在研发上的投入都超过10亿元。2005年，中国首台离心式冷水机组在格力问世；时隔两月，世界第一台超低温数码多联机组在格力下线；2007年，“基于正弦波驱动的全变频空调控制理论和方法研究”通过广东省科技厅组织的科技成果鉴定会；2008年，格力的15赫兹变频调速技术成果入选了国家火炬计划，成为国内唯一掌握该核心技术的企业。
2月18日，格力电器与有80多年历史的日本空调公司大金工业株式会社正式签订成立合资公司的协议。“我们成立合资公司的目的是共同研发空调压缩机10赫兹甚至更低的转速，来填补全球技术空白。”董明珠说，“真正的变频至少要15赫兹或以下，这样就能保证空调在低转速的时候不停机，节能的效果才能达到40%、50%以上。”
董明珠正在享受着她崇尚技术的幸福。在她看来，技术与营销也有着共同之处，就是都需要偏执精神，不同之处在于，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。
郭可尊冲破藩篱
她的以柔克刚，让AMD处理器进入几乎所有国产品牌电脑的机箱
□记者 倪洪章
2002年郭可尊刚进入AMD公司时，中国的电脑市场还被英特尔一
家垄断，英特尔通过与中国产业界的紧密合作，构建了一个稳定有序的生态系统，冲破这个利益共同体的天罗地网谈何容易。
“我上任大中华区总裁的时候，到市场上跑了一圈，那时候连一台使用AMD处理器的品牌机都找不到。”郭可尊当时感到很震惊。
当年11月，郭可尊现身江西一个地方电脑品牌的一次普通新品发布会，这有可能是AMD与中国品牌电脑合作的发轫之作。起点之低，与如日中天的英特尔判若云泥。
2003年3月，AMD在中国发布了一款具有里程碑意义的64位CPU产品，这款产品被寄予厚望，但场面尴尬至极，悉心准备的发布会上，没有联想、方正、同方的身影，甚至连紫光、夏新、曙光这些非主流品牌也悉数回避。郭可尊后来说，她放弃摩托罗拉而选择AMD的第一个原因就是AMD告诉她，其64位处理器技术很快推向市场。“我做技术出身，很明白这意味着什么。我很兴奋，这将创造一个新时代。”郭可尊回忆说。
但事实上，这款产品并未创造新时代，郭可尊面前的时代大门是紧闭的。郭可尊必须极具技巧的冲破这道门。
她带领一帮人马，进出于国内主流电脑厂商的门槛，终于说服夏新、紫光这些二线厂商尝试推出装有AMD处理器的电脑产品。但市场的关键在于主流品牌还未接受AMD。
有人看见郭可尊几进几出浪潮在上地的办公大楼，据说靠的是转任浪潮高层的摩托罗拉旧友牵线。但一开始她并未说服浪潮，同样的情形也发生在同方和方正身上。
重大转机出现在2004年。联想与AMD首度合作，在业界掀起轩然大波，也让英特尔震惊。当时联想要开发五、六级市场的“冻土层”，需要英特尔在价格方面提供支持，但英特尔并不积极。郭可尊闻听消息之后，觉得机会来了，立即连线美国总部，12个小时内拍板，答应联想提出的要求。此后一幅照片面世：一位贵州山区的老汉赶着一头骡子，走在回家的路上，骡背上载着一台联想电脑，电脑里装着AMD处理器。AMD高层感到自豪：“我们的产品也能渗透到如此偏远的地区。”联想时任CFO马雪征后来透露说，当年联想销售的台式机中，有40%装了AMD处理器。大门终于开启了。
2007年6月， 时任AMD全球CEO鲁毅智来到中国，在媒体见面会上，他对站在身边的郭可尊说，“如果说10分是满分的话，我给郭可尊领导下的大中华区团队打11分。”据Gartner的数据，从2002年到2006年，AMD在中国的营业额增长近600%。至2007年第一季度，AMD在中国台式机、笔记本电脑、服务器领域的市场占有率分别达到31.10%、12.97%和6.69%。
在郭可尊的领导之下，中国现已成为AMD全球最大的单一市场和除美国之外的第二大业务中心。郭本人也晋升为AMD全球高级副总裁，实现了她“职业生涯的最高梦想”。
现在，AMD全球陷入持续亏损，郭可尊明白，大中华区有更多的责任来帮助整个AMD公司。事实确实如此，AMD大中华区现在还在保持着业绩增长，是AMD全球表现最为强劲的区域。
2009年初，郭可尊在一次论坛上说，AMD中国总裁是她所碰到的最困难的一份工作，这几乎是一份一无所有、白手起家的艰难创业。她说：“我想过退却，也动摇过，但最后，我还是选择了做一个不畏惧困难的真正领导者。”
郭可尊认为自己成功的经验之一是“我很注重超越自己”，而谈及女性经理人，她的观点是，“经理人没有男女之分，只有成功与不成功之分”，“阻碍女性成功的最大障碍是自己，自己给自己设定很多障碍”。
重庆女地王吴亚军
这个“三不女人”用细节和柔韧造就了一家不一样的百亿地产巨头
□记者 张娅
”风云突变”这句老话，龙湖地产集团董事长吴亚军2008年一定体会深刻。2008年10月，重庆市常务副市长黄奇帆公开宣称的“龙湖如果上市成功，中国内地首富的位置可能再次易主”言犹在耳，5月份顺利通过港交所聆讯的龙湖不得不宣布IPO计划暂缓；11月，龙湖在北京的“花盛香醍”项目因降价引发业主维权风波；12月，龙湖高调宣称要“过冬”，其资金紧张的传言一时喧嚣直上。
尽管如此，龙湖发布的数据显示，2008年公司三大主营业务板块——地产开发、物业服务及商业运营共实现销售额118亿元，较2007年同比增长近20%，其中地产业务以115亿元的年销售业绩再次跻身地产业“百亿俱乐部”。虽然龙湖2007年就成为西部地区首家销售收入破百亿的房地产企业，但放在2008年房地产市场直线坠落的大背景下，龙湖这第二次过百亿显得含金量更高。
吴亚军依然延续着她的谨慎作风，至今在龙湖网站上都找不到对她只字片言的介绍。在重庆地产圈里，她早被称为“三不人物”——“不签名、不上镜、不接受采访”。2003年被胡润列入《2003房地产影响力人物五十强》而首次进入全国公众视野，吴亚军不但年龄和出生地存疑，连名字也被写成“吴亚君”。人们根据这个名字认为龙湖的老板是一名男性。
这种谨慎也被运用到了龙湖的发展策略上。龙湖的前身重庆中建科置业有限公司1995年成立，此后10年一直“静心”在大本营深耕细作，抵制过很多机会和诱惑。但十年里，龙湖在重庆涉足了城郊花园小区、花园洋房、城市中心公寓、顶级别墅、高层低密度小区和Shopping Mall等所有业态。
2004年10月，龙湖宣布与名列世界500强的香港置地合作投资40亿元，开发“大竹林”时尚生活社区。合作仪式上，吴亚军10多年来首次公开接受采访称，龙湖的理想是做百年老店，通过与置地的合作，可以学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。而且有了置地这样的伙伴，更容易得到国际社会的信任，这将使龙湖进入国际舞台的时间表提前几年。
2005年，《新周刊》将龙湖与雄起、解放碑、摩帮、长安等并列成为重庆十大名片之一。有报道称，当年有数家房地产老板公开号召学习龙湖地产，外来大鳄重庆奥园甚至在报纸上大张旗鼓地打出广告：“向龙湖学习”。但直到2006年，龙湖才开始全国扩张，除重庆之外，目前项目分布于北京、成都、上海和西安。在2007年胡润百富榜中，吴亚军名列第81名，在2007胡润房地产富豪榜排名第28位，个人财富估计约80亿元人民币。
吴亚军带领龙湖快速聚集财富的原因，业内有颇多猜测。一些人士认为，其早年的记者生涯对龙湖经营地产开辟了关键之路。大约在1990年，吴亚军在《中国市容报》从事采编工作，该报主管单位为建设部城建司，主办单位则是重庆市建委。而在龙湖发展过程中，重庆市政府对这家本土企业提供了强大的支持。
除此之外，业界公认“细节成就龙湖”。一些被外界津津乐道的故事包括：深圳万科高层林少洲一次参观龙湖样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋，出门时发现自己的皮鞋被人从朝房间里摆成了向外，林少洲由此感叹“龙湖这个企业可怕”；每年春天，龙湖都会组织老人去登山，为确保老人安全，出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订详细的方案，方案会细致到路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。
对细节的关注或许可以看作吴亚军为企业打下的女性烙印。另一个女性化的品质——体贴，也贯穿龙湖发展始终。1995年开发第一个项目龙湖南苑时，龙湖就打出“善待你一生”的广告词,后来它又成为龙湖地产的经营理念。据说龙湖在每个城市的楼盘都涵盖从普通楼房、高档住宅到顶级别墅。按照龙湖的解释，这是为了满足客户人生发展各个阶段的需要。也正因如此，在2008年重庆龙湖的6大核心指标中，客户重复购买率约38%、推荐购买超过50%。
但在2009年，摆在吴亚军面前最大挑战是如何在经济低迷的大环境下“过冬”。龙湖公开宣布的“过冬术”包括以销定产、小步快走和低开高走，吴亚军将其具体阐述为：龙湖将在资金链管理上始终把经营性现金流放在首要位置，赶紧“收割现金”、“筹备粮草”；在销售策略上，坚持“小步快走、低开高走”，加快推盘速度，保持弹性和灵活性，减少存货压力，从而提高资金周转率增加资产流动性；在内部管理上，趁机抓紧修炼企业内功，夯实基础、储备人才、巩固地位。
这个以十年之功积蓄内力才进行全国扩张的地产公司老总，让自己的企业也贴上了极具女性特质的谨慎、细致与体贴的标签。这或许可以解释为什么在2008年遭遇暂缓上市和维权风波后，龙湖依然能够继续跻身地产业“百亿俱乐部”，并希望以一个胜利者的形象渡过经济寒冬，敲响IPO上市的木槌。
李倩玲：
把爱带进企业
有人说，男人的成功多源于改变个性，女人的成功多源于个性。这句话看上去适用于群邑集团中国区CEO李倩玲。李倩玲出身于一个奉行开放式教育的家庭，从小形成了开朗爽直、不惧挑战的性格。在职场打拼了几十年的她仍然快人快语，一往无前，习惯性地仰天大笑。
一直以来，李倩玲都是一个效率至上、不喜欢拖拉的雷厉风行者，她的下属评价她，“一直向前，把所有人都远远甩在后面。”这种持续而强大的推力，使她服务的群邑集团以及她个人的职涯实现了“火箭般”的蹿升，她被业界誉为“在职场里坐着火箭直冲云霄的广告奇葩”。
李倩玲祖籍山东，1990年进入台湾智威汤逊公司工作，从此踏入广告界。后来李倩玲所属部门与奥美合并，成立传立媒体。2002年5月，在台湾传立工作了12年的李倩玲调任传立上海分公司董事总经理。初来大陆时，李倩玲迅速改革公司内部管理机制，熟悉大陆市场，在公司内成立“福利委员会”等，使得传立抓住了中国电视媒体市场快速增长的大好机遇。2003年，传立以6亿美元媒介承揽额首次超过竞争对手实力媒体，荣登中国媒体购买公司榜首。李倩玲因此于2004年3月升任传立媒体中国区CEO，2004年传立在中国媒介承揽额再攀高至60亿元，增长率为25%。
2005年，传立母公司WPP整合旗下的传立、竞立、迈势、尚扬和凯帝珂广告成立了群邑媒介集团（GroupM）, 李倩玲再次晋升为群邑中国CEO。此后的2006年，群邑代理总量超过80亿元, 实现27%的增长。
群邑所在的媒介购买是广告业的细分行业之一，包括媒介策划、购买、调研、电视制作包装和数字化媒体咨询等。简单地说，群邑帮助它的客户管理、策划其媒体投资、广告投放，并负责媒介购买和调研等，以向客户收取服务佣金作为收入。
李倩玲将她履历表上的一帆风顺归因于运气好，“我一直能遇到认可我工作的上司”。李倩玲说，她的工作状态很开心，使她有时间和能力控制自己的惰性，充满热情地投入到工作中。
有趣的是，群邑的5家子公司中大部分高管都是女性，而群邑总部除了李倩玲之外，CFO、COO等也都是女士，公司男女的比例大概是4∶6。“墙上的照片几乎都是女的。”群邑企业传播总监庄女士说。
李倩玲认为广告业是服务行业，细心的女性更能掌握服务的真谛，同时女性在工作选择上更“长情”。“我们这个行业男的做到后来都去创业开公司了。”她哈哈大笑。
但李倩玲不喜欢媒体以“女强人”这个字眼称呼她，因为她认为其中蕴含了不平等。“为什么没有‘男强人’这一说？”她觉得，相对来说，女性企业家更能带给企业和整个商业世界“母亲一样的爱心”。
2月26日，李倩玲带领几十名群邑员工和高管，来到位于北京北郊回龙观的民工子弟学校“利民学校”，为那里的孩子们搭建一间多媒体教室。她只身在校园的黑板报前驻足默读上面的校歌：“我们远离自己的家乡，我们也有自己的梦想……”“一定要让我的女儿来这些学校走走看看，让他们知道这些孩子其实内心很希望得到和城里孩子一样的教育，一样的获得知识的权利。”李倩玲对记者说。
小的时候，李倩玲的妈妈经常带着她和弟弟妹妹，拿着旧衣服、书和水果等，前往台湾的深山里探访孤儿院。如今她穿着薄膜雨衣，爬上梯子在墙上描画一弯大大的彩虹，其他群邑员工则在一边忙着搭建起有藏书、绿萝和23台电脑的多媒体影音图书馆。“中国有2000万的农民工子弟，这些孩子更需要帮助，让小孩子们上网，了解这个角落以外的世界，是很有意义的事。”她介绍说，去年2月26日，群邑亚太区决定将每年的这一天作为公司的“公益慈善日”。今年2月26日，群邑在京沪穗三地各选择了一所农民工子弟学校，用筹得的善款建造多媒体影音图书馆。而此次帮助利民学校建电教室的5万多元，便来自于公司内部的一个拍卖会，李倩玲的3副首饰在其中拍得了1万多元，全公司一共筹得40万元。群邑公司还规定，员工在公益方面每投入5小时，公司就拿出100元赞助该公益项目。群邑为这一系列的公益活动取名为“整体的力量”。
“群体的力量总比我们一家的力量大。”李倩玲说。
我们正在进入一个“后大众传播时代”
——访群邑集团中国区CEO李倩玲
《商务周刊》：听说您平时工作非常忙，从什么时候开始公益活动提到了您的日程上？
李倩玲：其实要感谢我妈妈的耳濡目染，从小就带着我和弟妹，每隔几个月就做一些小小的公益，我记得小时候就去深山里面探访孤儿院，帮助孤儿。在台湾有一些很大的公益团体，很多企业家都参与其中，所以在传立和群邑做公益是有传统的。我们集团在中国已经超过10年，持续做一些公益事业，回馈这里的人民，我觉得是一个很好的事情。尤其现在经济危机时期，如果大家都自扫门前雪的话，这些孩子就没有人关注了。这些孩子生活在北京的一个角落，“快乐生活”是我们公司的一个核心价值，希望这些孩子在这个图书馆里更开心。当然我们希望能够起到抛砖引玉的效果，群体的力量总比我们一家的力量大。我们先从这个地方开始，希望集结更多的大公司，因为这样的学校不是只有这一家。我们怎样帮助更多的学校，使孩子们能得到更多的教育。这是很重要的。
《商务周刊》：随着女性在经济和社会中起到的作用越来越大，您认为女性对于企业和商业的独特价值和贡献应该是什么？
李倩玲：我自己的感觉，女性可以为企业和商界带来更多的爱。尤其是我做了母亲之后，才懂得了管理的精髓，变得更张扬真性情，更懂得关心别人的感受。比如与员工的互动，我们能从女性的角度思考一些他们的感受和问题，就像和你的孩子之间的互动，有时候是可以用在你与员工之间的互动上的，那种感觉是相通的。把下属和员工当作自己的孩子一样看待和培育，这是女性所特有的。
《商务周刊》：如今互联网和各种新媒体如雨后春笋不断涌现，在您看来，媒介市场结构正在发生什么样的趋势变化？
李倩玲：如果把媒体两千多年的发展历史打开来看，在活版印刷发明之前，口耳相传都是比较小众的传播方式，后来活版印刷开创了大众传播的新纪元，在21世纪达到顶峰。而现在全世界和全中国的人们都正在目睹一个过程，就是消费者和媒体的互动从被动的接收信息，转变为新媒体可以实现定时定点定人的互动功能。消费者由被动的接受你安排的某个时段的节目，变成消费者自己决定在什么时间、地点、什么载体上收看什么内容。在旧媒体时代，内容和载体是捆绑在一起的，不可拆解；而在新时代里，内容和载体是可分离的，而且内容的搬移是消费者可以决定的。在很多新技术和新媒体的开发上，世界不是平的，中国是一个后发的媒体市场，随着新的科技带来的各种新的可能性，中国在很多新媒体上是超过世界许多其他发达国家的。
另一个趋势是消费者的社群化趋势，社群在以很快的速度蔓延。新媒体的消费者在不同的国家和地区，通过互联网集结起来共同创造内容。当消费者集结成社群时，企业和厂商是不是那个社群的成员，或者如何与消费者沟通，就变得非常重要。现在在中国，要变成消费者的敌人是一件很简单的事情，而要变成消费者的朋友，在众多的传播渠道中用创意去抓取更多的注意力，却是高难的事。
《商务周刊》：您是说，我们正在进入一个“后大众传播时代”？
李倩玲：是的，据媒体行业的发展，21世纪将是一个新的纪元，传统的媒体依然会存在，只是可能会扮演新的角色。新的媒体伴随着新的科技的到来，和消费者之间产生了新的关系。总的来说，有6个趋势可以清晰显示我们在进入“后大众传播”中：一是定时、定点、定人的一对一沟通；二是打破时间、地点以及硬件局限的移动性，我们在期待纸媒如何把信息的权威性和移动性相结合，开创纸媒的第二春，使纸媒可以和电视媒体以及网络媒体去竞争；三是可搜索性，我们认为几乎所有的媒体都开始具有搜索的功能；四是社群化；五是互动性；六是载体自身的变化。载体不再是单纯的内容载体，它也可以变成厂商和消费者交易行为发生的交易平台，比如腾讯的Q币。
荣秀丽：
跟着感觉走
手机行业向来是男人的江湖，但荣秀丽正在打破这个魔咒
□记者 吴丽
2007年11月的一天，北京天宇朗通科技有限公司的总经理荣秀丽对着摊在办公桌上的数码相机和手机，呆呆地坐了一天。她满脑子琢磨的都是怎么能把变焦数码相机和手机合二为一。当时尽管摄像头已成为手机的标配之一，但任何一款手机都无法实现光学变焦功能。荣秀丽偏偏要啃这个硬骨头。“一开始别人都说我疯了。”荣秀丽对《商务周刊》说。
她频繁地奔波于照相机厂与手机厂之间几个月后，2008年5月22日，天语“in像”系列手机宣告了这一疯狂成为现实。
2008年12月，易观国际发布的《2008年第三季度中国移动终端市场季度监测》显示，天宇朗通以8.1%的市场份额名列第四，成为名副其实的国产手机老大。
“事实上我是被逼上梁山的。”荣秀丽对记者总结其成功创业的原因时语出惊人。
1963年，荣秀丽出生在河南新乡的一个普通工人家庭。1979年，考入湖南大学机械与汽车工程学院内燃机专业。由于个子比较高，一入校就被田径、篮球、排球等好几个教练瞄上。大学期间，荣秀丽连续三年夺得湖南省高校短跑冠军。1993年，她又从中欧国际工商学院拿到MBA学位，然后进入一家经营电话交换机等通讯器材的合资公司工作。两年之后，尽管手握当时全球著名手机代理商百利丰在中国的总代权，但新兴的国内手机市场没有按照预期的态势发展，荣秀丽所在的公司仅一笔生意就亏了160万元，老板失去了踪影。
“老板跑了，我没有办法才顶上去的。”荣秀丽说。
伴随着中国手机业最红火的一段时光，荣秀丽将手机代理生意打点得相当顺利，但她并不满足这样的幕后身份。2002年年底，荣秀丽结束自己运作7年的生意，拿出全部家底，2亿元注册了天宇朗通通信设备公司。做出这个决定需要很大的勇气，要知道，当时她掌管的百利丰是三星手机最大的全国代理，占据着三星超过50%的市场份额。
“这在很多人看来又是一个特别疯狂的举动。”荣秀丽呵呵笑着对《商务周刊》说，“也许我就是这样一个不太听话的人吧。”
荣秀丽没有私人秘书，办公室只有30平方米左右，拥挤而简陋，里面隔间放着一张行军床。熟悉荣秀丽的人评价她的性格时用了“随性”二字，在企业内部，荣秀丽更喜欢员工称呼她为“荣姐”，而非荣总。
长达10年的手机代理商经验，使荣秀丽比普通的手机企业经理人更加了解市场和代理商的需求，也更敢于尝试变革。
国产手机商普遍采取的销售模式是依靠各地分公司，大量发展销售队伍，并且在销售上厂家设立促销员，由厂家承担促销员工资，以扩大销量，同时重金聘请明星代言。但荣秀丽没有按照固有的渠道经营思路，不设促销员，将定价权交给代理商，采取独特的“买断销售”模式，把天语手机卖断给代理商。同时放弃广告宣传，将节约下来的成本最大限度地让给零售商，自己只拿基本的制造利润。天宇手机迅速在规模效应上超过竞争对手。今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是两个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过两周，行业的平均水平是两个月。
合作伙伴联发科中国区总经理喻铭铎曾这样评价荣秀丽：“她有很强的企图心，并且非常清楚消费者需要什么。”
不仅如此，荣秀丽还很清楚天宇自己需要什么。和联发科合作久了，荣秀丽开始发现这个“老师”身上的缺点。“很多厂商一旦用上联发科，就跟染上毒瘾一样，直接放弃研发。”荣秀丽说。不过天宇朗通却在联发科的平台上捆绑高通的CDMA，用别家的蓝牙、GPS解决方案替代联发科。
在2008年国产手机商满目萧条、纷纷脱身以求自保的情况下，天宇高调启动了品牌战略。对于品牌，荣秀丽也有自己的理解：“品牌不是知名度，而是忠诚度。做品牌就像熬一锅好汤，一定要熬够了时辰才行。”
在天宇的“假想敌”中，只有一个名字——诺基亚。“我的梦想就是追赶诺基亚。我们公司马上也要搬到诺基亚所在的北京经济技术开发区办公。”荣秀丽并不掩盖她的野心。
对诺基亚来说，这个女人的可怕之处在于，她能判断诺基亚的下一招，而诺基亚很难知道她下一个动作是什么。荣秀丽解释说，这是因为她自己做公司没有路可以跟着走，干脆就抱着一种玩的心态，跟着感觉走。“只要坚持，如果一个人30年只做一件事，怎么着也成精了。”荣秀丽又笑了。
“像跑马拉松一样，要不断地跑”
——专访北京天宇朗通科技有限公司总经理荣秀丽
《商务周刊》：您说过，涉足商海是身不由己，但今天却成就非凡，您觉得自己为何能获得成功？
荣秀丽：成功的因素有很多。现在回过头看，能做到现在这样真的挺幸运的。我一直都是一个很幸运的人，身边有那么多的人帮我。其次我们可以说是站在巨人的肩膀上，高通、微软、富士康、联发科，都是非常优秀的合作伙伴，我们从他们身上学到了很多东西。另外，我觉得我选对了行业，手机在中国是很有发展潜力的，国产品牌也完全有在这个行业取胜的机会。
《商务周刊》：您曾经说造手机为的是兴趣，不为赚钱，您是如何把自己的兴趣融入到天语手机的经营中的？
荣秀丽：我非常高兴能够做自己喜欢做的事，不是认为它钱多或者钱少，也没有够或不够的想法。在中欧国际工商学院的学习让我找到了自己擅长和喜欢的东西，那就是“Sales and Marketing”（销售和市场营销）。我所认为的营销，也就是“卖商品”的最高境界，是找到我喜欢的方式把我喜欢的产品卖给需要的人。天语也是，我们把我们喜欢的产品研发出来，卖给最需要它的中国消费者。
我一直认为，在中国做手机行业是一件很幸福的事，比如说，我们可以在这么大的一个舞台上施展，和那么多优秀的伙伴合作，我真的觉得这样可以做得很开心。
《商务周刊》：您曾经是三星的全国总代之一，在手机分销战场上举足轻重。当初是什么力量让您这么大胆转身的？
荣秀丽：转型是来自一种本能的营销冲动。其实当时做分销的利润不错，市场占有率也很高，但天宇朗通转型并非从赚钱的角度考虑。做销售久了，对终端客户的领悟有一定深度后，我们希望能去引导客户需求，把销售做成一种营销。如果只是做代理商就不能实现这一目标，最好的办法是找出你最喜欢的产品，通过你喜欢的方法卖给你喜欢的人。
《商务周刊》：1999年我国实行严格的手机牌照审批制度，直到2004年才改为宽松的核准制，天宇可以说过了几年靠贴牌生产的“地下生活”，这几年您是如何坚持过来的？
荣秀丽：做“天语手机”品牌一直是天宇人的目标。但最开始进入手机领域时，天语没有牌照，只能给其他厂家贴牌。可我们仍然会在手机上偷偷打上天语的小标，因为做品牌一直是我们的目标与坚持。2006年我们拿到牌照之后，踏踏实实做产品，把产品的基础打实、获得市场和消费者的认可，我从一开始的理念就是坚持做长线的生意，所以我在选择上就敲定了这个可持续发展的行业。目前来看，我押对了。
《商务周刊》：与其他国产手机相比，您认为天宇手机的优势在哪？这一优势是否是您经营思路的体现？
荣秀丽：可能许多人都在说，天语的优势在于渠道，但我认为，这只是天语成功的条件之一。我更为看中的，一是研发，天语手机目前有一支600人的研发团队，可以保证产品研发的速度与品质，同时，还和像微软、高通这样世界顶级的公司保持长期的合作；二是品质与服务，天语手机的返修率与诺基亚等巨头持平，并且售后网点的数量在手机业内首屈一指；三是品牌，我们天语手机的品牌主张是“科技也流行”，我们要打造一个流行的“亲民”品牌。
《商务周刊》：在天宇的商业密码中，渠道恐怕算是最重要的一环，依靠渠道起家的您，如何成功经营和经销商的关系？
荣秀丽：天语渠道采取的是“买断”这种合作模式，这反映了经销商对天语手机的信心，因为采取这种合作模式，经销商会承担更多的风险，所以他们开始一定要想清楚。我们相信，经销商是渠道的专家，我们应该更多的在这个阶段让他们自己做主。天语与经销商是一
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