前不久，著名的四大国际会计事务所集体出现“无薪休假”，一时引起社会热议，口诛笔伐者占多数。究竟什么是“无薪休假”？什么样的企业在何种时刻适合实施“无薪休假”？在实施“无薪休假”过程中要注意哪些关键环节？本期策划以案例形式真实地呈现了一家制造型企业实施“无薪休假”的全过程，并邀请了数位人力资源总监对“无薪休假”同堂共诊......

　　策划/本刊编辑部

　　文/本刊记者 王友海 洪丽萍

　　综述篇：给薪水放个假

　　目前不少企业都将无薪休假当成了变相裁员的手段之一，虽然从企业的角度有事出无奈之意，但或许很多国内企业只是如同借鉴其他国外的做法和经验一样，仅仅是学个皮毛而已，对于给“薪水”放假，或许需要更多的研究

　　文/于一

　　忙碌之中能够有个假期享受一下生活，对所有人来说都是幸福的，特别是对于职场中人来说，更是难得的消遣，毕竟在玩的同时还不少拿薪水。或许也正是因为如此，很多人才喜欢上了所谓的黄金周，才希望黄金周能更长一些。不过，如果在给你个人放假的同时，也给你的薪水放个假，恐怕很多人就无法开心地去玩了。

　　前不久，著名的四大国际会计事务所集体出现了“无薪休假”，一时间引起社会热议。在此之前，很少有人谈及无薪休假的话题，放假带薪是理所当然，然而，当经济危机来临、企业不再景气时，这种非常时期的常用手段便被不少公司“请”到前台，成为缩减成本的组合拳之一，甚至在美国的一些政府单位，比如施瓦辛格任职的加州也开始对政府雇员实行无薪休假。

　　争议的“休假”

　　无薪休假从国内热议开始，就在不同的群体中充满了争议。给“薪水”放假的程度也不一而足，有的是只发基本工资，有的是只发基本符合当地标准的生活费用，而有的则是完全给“薪水”放假。能否达成彼此都能接受的“休假”就要看公司和员工沟通的功夫了。

　　“无薪休假”是国外企业应对危机的常用手段，员工若业绩不佳或违反规定时，公司不会直接处以经济或行政处罚，而是让他回家反省数日，无薪休整；若员工不能接受自动提出辞职，公司也会接受。当公司的人事成本面临较大压力时，更是会采取规模化的无薪休假，但理论上先要与当地的劳动部门、工会等沟通，并通过员工代表大会同意。美世咨询在一个“面对金融危机，人力资源管理如何应对挑战”的调研中发现，38％的企业明确提出打算削减人力资本投入，其中无薪休假几乎是所有企业减少人力资本投入的必选项。另有25％的企业表示，有意向通过关闭工厂、削减工作岗位、提供弹性工作方式等手段，缩减企业经营规模，应对危机。

　　相比直接裁员，“无薪休假”被认为更为“温和”，杭州市甚至建议困难企业可以尝试实行“无薪休假”。然而，“无薪休假”在国内更多时候被看作是裁员的前兆，有时被视为一种变相裁员，因为企业直接裁员需要负担一部分经济损失，但给员工放无薪长假，则回避了因劳动合同带来的经济补偿。

　　谁的“薪水”在“休假”

　　无薪休假在国内虽然还显得较陌生，甚至被与裁员相等同，但在国外的成熟企业中是很常见的控制人工成本的手段。开始时，可能会是一部分人员进行轮流休假，当公司的盈利状况持续不能得到有效改善的时候，规模化的无薪休假就不可避免了。

　　一位业内专家告诉《当代经理人》，“实施无薪休假，公平性极为关键，必须从最高层到最基层都得一视同仁，而且不能是中国员工休假，外国员工不休。公司从上到下所有员工至少都得按百分比休假，如公司计划10％的员工需要无薪休假，那不管是总经理还是普通员工只要属于这10％的范围都必须统一执行无薪休假。事实上很多公司的大部分成本都在高层。只有这样，整个公司员工积极性才不会被打击，至少会觉得制度对每个人都是平等的。

　　无薪休假的目的绝不应该仅仅是为了压缩直接的人工成本。之所以采取无薪休假而不采用直接裁员，一方面是因为裁员可能涉及到劳动法规的风险以及高额赔偿费用的问题，另一方面，是因为对于这些进行无薪休假的职员，企业的目的要他们能够与公司同舟共济，留在企业中，这样既保留住了发展时期必要的人员，同时又能够节省大笔招募新员工的培训费用，因为对于新员工来说直接的和隐性的培训成本是相当高的。当然了，如果现实的情况是，企业中多余的员工确实存在，那就无需在乎员工是否会因休假而离开了。

　　放假的艺术

　　在与一些跨国公司的HR进行沟通时，他们认为无薪休假其实本身也蕴含了为环境更恶化进行裁员的必要准备的考虑。企业在做出无薪休假决定时，前提条件就是公司的业务已经不饱和，现有的人员已经出现了剩余，即便是暂时的。这种情况下，人力资源部门在做出人员轮休规划时，就必须充分考虑现有业务与人员的搭配，在实行无薪休假的同时，加大现有人员的工作量，以此来测量究竟现有的业务对人员需求的最佳效益数量，并且也能够为将来的人员配置做出测试以便参考。

　　要想让无薪休假实行到位，并且避免发生争议或者法律风险，关键在于企业如何与员工进行沟通，这也是实行无薪休假成败的关键。“关键是沟通，得与员工讲清楚为什么要无薪休假？公司现在到底是个什么状态？业绩怎样？需要休假多长时间？”一位跨国公司HR总监告诉《当代经理人》。

　　沟通的主角应该是各个部门的经理，毕竟高层不需要太多的沟通，因为他们所在位置由最高领导者或者董事会即可做出决定，而他们的休假安全系数也很好，不需要担心太多。但基层员工往往就不一样，他们很自然就会想到是否要被裁掉。“最重要的是确保方案合理。要把现在公司的困难状况说得透彻，要对员工进行必要的情感营销，要让员工知道公司为保留人才必须做出这种选择；而在压缩成本上公司在降低固定资产投资、采购费用以及额外娱乐费用等方面进行努力，而人工费用亦需作出一定贡献。”

　　在无薪休假的方案上，公司的高层必须达成一致，然后中层，特别是部门经理与HR部门要保持高度统一。HR部门在达成认识的统一之后，要制定出具体可行的措施，由部门经理进行相关职员的沟通，“必须要让相关的员工能够认可，这样才能够让无薪休假达到比较好的效果，避免了不必要的纠纷。”

　　当然，有些跨国公司还对于做出无薪休假“牺牲”的职员，承诺在预期盈利状况好转后，进行相应的奖金等形式补偿。不过，这不具有普遍性，特别是在大危机面前，恐怕很多企业都很难做出这样的预期。

案例篇：无薪休假进行时

　　无薪休假只是公司节约成本计划中很微小的一部分，但里面却存在很多技巧性的成分。如果沟通不到位或者出现其他预想不到的事情，那给企业带来的问题将是致命的……

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　5月的第一个周四，身为人力资源总监的李慧正开心地往家赶，因为明天，也就是周五就可以休假了，此刻她正谋划着后三天的休假计划——去打球或陪妈妈逛商场、或去北京郊区小住。虽然周五一天的休假是无薪的，但李慧没有任何抱怨，甚至还有几分庆幸，因为公司毕竟未裁员，自己毕竟还有工作。实际上，从2009年3月开始至年底，李慧总共将有24天无薪休假，每次假期基本上会连着周末。

　　李慧所在的企业，是一家中外合资的手机制造企业，员工人数达1万。此次无薪休假对象为上正常班的办公室人员，人数达1500人，其中包括高中基层——高层20多人，中层100多人，另外1380多是普通员工。此次休假目标是降低人力成本10％。

　　由于金融危机导致的经济衰退以及手机行业的惨烈竞争，该品牌手机订单与2008年相比出现了很大的下滑，整个工厂的业务量不够饱和，所以2009年3月该工厂开始施行休假计划。前段时间，李慧实在忙坏了，因为作为人力资源总监，她所领导的部门以一个月的速度制定出极具体的无薪休假政策，又在两周左右时间内与所有需要无薪休假的员工沟通到位，并把该政策彻底落实。

　　2009年1月中旬，寒风凛冽

　　其实，大危机来临时，即便不是很敏感的员工也会多出几分忧虑。2009年1月中旬，该工厂财务部出具了一份令人悲伤的财务报告，并确定工厂需在2009年降低26％的成本。

　　就在报告出具的当天，董事局大会召开，各部门总监参加此会议。在会议上，李慧领了个新任务，在两天时间内制定出三个降低人力成本的方案。换了一般公司，李慧肯定会犯难，不过在该企业，情况却没有那么糟糕，因为在该企业人人平等，像个大家庭，领导和员工共进退。

　　很快，在两天内，李慧所领导的人力资源部出具了三套均节约10％的人力成本方案，包括裁员、降薪以及无薪休假。每个方案思路清晰，包括所节省费用、影响之广度、参与人群等，并以形象的PPT形式呈现。

　　紧接着，在总监级别的会议上，高层就这三个方案进行讨论，在衡量诸多重要元素后，敲定了采用无薪休假方案。与这一讨论过程同步进行的是另外四个高层会议，会议内容包括如何降低采购成本、延缓固定资本投资以及降低行政娱乐费用等。

　　接下来发生的事情让李慧多了几分感动。几位外籍高层自愿降薪10％，来自芬兰的总经理自愿降低薪酬20％，来自日本的副总经理亦同。

　　在和《当代经理人》的交流中，李慧多次强调无薪休假方案的公平性是此种方案达到既能降低成本又能保留人才的关键因素。如果失去“公平性”原则，无薪休假方案执行过程很可能徒劳，甚至产生诸多负面效应——员工士气低落、关键员工出走、引起劳动诉讼等。

　　2009年2月初，寒冬还在继续

　　两周后，人力资源部把一个简单的无薪休假草案化成了一项非常具体的无薪休假政策。在确定无薪休假方案并否决了降薪和裁员这两个方案后，李慧首先与工厂高管做了一次汇报，并添加上几位高管的想法；之后，人力资源部成员分成6、7个小组，先与6、7位总监，即中高层领导进行沟通。交谈中，每个总监得确认无薪休假排班，以确定在合适的时间段进行休假。经与总监协商后，人力资源部制定出无薪休假计划表，即定下哪位员工在哪天休假。

　　李慧表示，定哪天休假，完全根据产量，即生产计划。“哪个月产量低，就多休两天；产量高，就无法休假”。

　　2009年2月中旬，阳光明媚

　　一切都在有条不紊地进行着，剩下的主要是与基层员工的沟通。都说管理是一门艺术，其实沟通更是一门艺术，不过艺术在某种程度亦有规律可循。

　　从一开始，李慧就抱定了这种思路，“首先高管思想一致，然后中层想法一致，最后开员工大会，或各部门领导开部门大会，说清楚无薪休假方案。从程序上说，需要每位员工在无薪休假协议上签字。”

　　2009年2月15日阳光明媚，人力资源部所有员工提前半小时上班，李慧本人亦提前一小时。因为在9：00，该工厂将由人力资源部召开主题为“无薪休假”的部门经理大会，参会者包括30位部门经理、5位生产总监以及人力资源部所有员工。会议事项如下：第一，人力资源部宣讲为什么实施无薪休假方案；第二，介绍这项无薪休假政策；第三，部门经理向人力资源部以及总监提出疑问及意见等；最后，落实方案实施目标，在2月28日前向人力资源部上交所有员工签了名的无薪休假协议。

　　此前，在部门大会上，其实人力资源部对具体怎么让员工快速地签下无薪休假协议早已出了妙招。李慧说，“别让员工集体签字，应该让员工一个一个地签。”

　　2009年2月底，初春乍暖

　　2月28日，该工厂收获了100％签约率。自2009年3月1日起，此工厂开始实施无薪休假方案。

　　直至目前，李惠每周都要向高管汇报上周无薪休假完成状况。“把3、4月以及5月第一周做平均，基本90％完成预定目标，达到预期。”

　　采访结束时，李慧强调，“人力所省成本，只是整个公司削减成本大计划中很微小的一部分，但里面却存在很多技巧性的成分。如果沟通不到位或者出现其他预想不到的事情，那给企业带来的问题将是致命的，就如最近网上闹的沸沸扬扬的“安永事件”一样。一句最通俗的话就是：无薪休假也是一把双刃刀，看你怎么用。

专家支招：公平！沟通！

　　针对无薪休假的策划，《当代经理人》调查了50多家企业以及采访了20多位跨国企业的人力资源总监。但遗憾的是，无论是国内的民营企业还是国际上赫赫有名的跨国企业都无法坦然面对企业的无薪休假政策，在他们看来无薪休假实属企业的无奈之举，即便他们在无薪休假方面有多少精妙的政策都觉得是难以启齿的，那种感觉像是在“剥削”员工。以下文字是我们汇总20位人力资源总监的精彩对话，应被采访者要求隐去了真实姓名。  

　　文/本刊记者 洪丽萍

　　Q：在实施无薪休假方案过程中，应注意哪些关键环节？

　　A：首先得保证决策的有效性，尤其是公平性极为关键，从最高层到基层都必须得一视同仁，不能是中国员工休，外国员工不休。公司从上到下所有员工至少都得按百分比休假，如：公司计划所有员工休掉10％的人力成本，不能是总经理不扣钱，而底下员工扣，那不合理，事实上很多公司大部分成本在高层，高层休假能给公司省更多钱。只有这样，整个公司员工积极性才不会被打击，至少他觉得大家都一样。否则因为政策不公平，员工罢工，而公司强制休假，最后闹到打官司，给公司造成的负面影响极大。

　　另一个关键点是沟通，要与员工讲清楚为什么要无薪休假，公司现在到底是什么状态，业绩怎样，需要休假多长时间等。

　　Q：公司高管休假，是否会影响公司业务正常开展？

　　A：实际上，如果公司业务饱满，也就不需要采用无薪休假方案，正是因为公司业务不饱满，所以才需要员工无薪休假来降低成本，总经理当然不能例外。

　　Q：国泰航空在实施无薪休假计划，休假对象包括地面员工、机舱服务员以及机师，但未提及中高层。

　　A：这种企业是超大型企业，如果说其无薪休假的目的是为裁员做准备也是有可能的。这种政策出来后，比如我是机师，我不服气，为什么领导不休假，光让我们基层员工无薪休假？它这种无薪休假方案，从另一个侧面说明国泰航空人员富余太多，员工离职也不在乎，甚至觉得离职更好。

　　Q：像国泰航空、戴尔以及惠普，他们基本上是一个月少工作两三天。如果他们想裁员，可能早就裁了，但实施无薪休假，能保留住员工，而不用在经济好转时再去招聘和培训新员工。

　　A：无薪休假的确是个好方法，但得看在执行中公司把什么放在第一位，有的企业把省钱放在第一位，因为既然实施无薪休假，就说明人员有剩余。一旦把省钱放在第一位，公司就不会珍惜员工任其离开，因为员工如果自己辞职，自然比裁掉省钱多了。

　　但像合资企业，尤其是芬兰、欧洲公司，无薪休假方案基本上是一视同仁，而且只能是领导扣的工资更多。

　　Q：一旦无薪休假方案确定下来后，公司如何与各个层级员工沟通？

　　A：最重要的是确保方案合理。首先得把现在公司面临的困境如实汇报给员工，还要说明公司为保留人才不得已做出无薪休假的决定；而在降低成本这件事情上公司不仅是降低人力成本，还在降低固定资产投资、采购费用以及额外娱乐费用等，而人工费用作为其中一块亦需作出一定贡献。

　　在沟通无薪休假方案上，首先公司高管思想一致，接着中层思想一致，最后才是基层员工。如果企业员工数量不是太多，可以开个公司大会进行说明；人数很多，各个部门领导回去给部门员工开大会说清楚状况，此时HR工作人员宣讲无薪休假政策，部门经理在旁边做支持。

　　在中层思想一致后，人力资源部得制定出一个具体政策，而开部门会就是对此政策的一个了解过程。开完部门大会后，每个员工必须在无薪休假协议上签字，表示同意该方案。否则如果员工未签字，你让员工无薪休假，就涉嫌违法。

　　Q：在跟基层员工沟通无薪休假方案时，部门经理应注意哪些事项？

　　A：部门经理必须得与HR口径保持一致，绝不可以站在某几位员工立场去跟HR对着干。部门经理如果有各种各样问题，得提前跟HR说明。因为公司肯定要开中层大会，有意见可以在会上提。

　　在同基层员工沟通时，一定得全都一致，这很重要。否则在部门大会上，基层员工一看，“呦！我的经理都反对”，他来劲了，就给HR出各种难题，这很难控制。最后往往是某几个员工不签字，HR就很麻烦。其实事实上政策很好，就因为几个员工不签字而无法实施。

　　Q：如果出现此种麻烦，企业该怎么办？

　　A：别让员工集体签字，让员工一个一个地签。另外，无薪休假方案一般由高管和HR制定出来，有时高管可能会忽略基层员工的一些具体事情。所以我建议HR私下找一些部门经理，先柔和地聊一聊，对无薪休假政策的看法，这对制定出一个好的无薪休假方案是个有益补充。因为在中层经理对无薪休假政策未知情之下出台，他们会紧张，甚至不知该如何跟员工沟通。

　　Q：企业实施无薪休假方案，可能面临哪些潜在风险？

　　A：如果政策公平，想走的员工即使没有无薪休假，也会走，只是在此时找了个好借口，工资低了我要走，这种员工走就走了，没什么可惜。如果公司一直在重用某位好员工，领导对他好，各种成绩都得到及时表扬，工资数一数二，这种员工不会因为公司出现困难需要大家一起分担时而离开。从我所了解到的信息看，只要方案公平合理，因无薪休假政策而离职的很少。至于导致员工士气低落，也不存在这种危险，只要上上下下所有员工都按比例休假。所以一定要想好，怎么制定出一项科学合理的无薪休假政策来。

　延伸阅读：时时刻刻降低人力成本

　　无薪休假不是经济衰退时企业才想起来的节约人力成本的手段之一，真正的成功企业是时时刻刻都在降低人力成本，无所谓经济的好与坏

　　文/子昱

　　任何一个企业，如果要裁员，都有很大空间。而实施无薪休假，仅仅是降低人力成本的冰山一角。经济不景气，企业削减成本最直接的手段是裁员，事实上，那些能保持长久战斗力的跨国公司，把裁员作为一种家常便饭。

　　美国人力资源协会做过一个统计，在三个人组成的一个团队中，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的；还有一个人是创造负价值的。而德国人力资源专家马克斯的分析也发现，假如一个人有一份业绩，并不是我们想象中的人数增加，业绩就会翻倍。一个人一份业绩，两个人就小于两份业绩，四个人小于三份业绩，当这个团队达到八个人时，业绩居然萎缩到小于四份！招聘人员过多，会令团队绩效下降。

　　所以，企业家要准备不断地对绩效差的员工说这些话，“明天你不用来上班了！”、“你被解雇了！”、“你可以考虑到别的地方去发展了！”。杰克·韦尔奇1981年接手通用电器，第一件事情就是裁员，一次裁了两万人，公司股票马上上涨。过了半年，公司股票又疲软了，他马上通过绩效评估，又裁了两万人，股票又开始回升。

　　请神容易送神难。人手增加是最容易不过的了。很多时候，因为一项工作开始增多，有人就对老板说：“老板，我们真的忙不过来了，增加一个人吧。”老板说：“好啊，那就增加。”人马上招来了，可工作繁忙仅仅是阶段性的，但你增加了的人手，就很难送走。最终变成人只进不出，效率低下，反应缓慢，责任推诿，政治斗争，搬弄是非，最后一潭死水，同归于尽……

　　人人头上一把刀

　　砍人手，不是挥刀乱砍，见谁不顺眼砍谁，见谁碍事砍谁，见谁和自己意见不合砍谁，那是流氓打架。你要让走的人，心服口服，并且留下的人不惊慌失措。

　　人人头上有指标，千斤重担众人挑，是成熟公司在人力资源管理上的原则。聪明的领导者，在每个员工的头上悬一把刀，只要他们有所懈怠，不需要领导者亲自动手，那把刀就会自动掉下来把他杀死。所谓“指标”，就是对每位员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。企业家应尽快去完成以下五项原则：

　　第一，不管任何员工，目标必须明确；

　　第二，必须有可以量化的数字。团队员工有两种：一种是创造销售收入的人，他的数字就是10、20万的销售收入。另一种人是花钱的人——创造产品，他的数字就是控制成本，考虑如何在保证品质基础上，把原来的花费十万，降到九万。另外，考核成本花费者的另一个指标是，花出去的钱必须转化成价值，如，花一万元买了一台电脑，而电脑要变成价值，必须为公司创造利润，这就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心；

　　第三，具有挑战精神，所有目标应该超越你过去已经达成的目标；

　　第四，目标合理，不能好高骛远；

　　最后，目标得有时间限制。如一个员工一年要完成200万的销售任务，最后完成的时间是12月31号，把200万这个数字分解，根据自身业务规律分解到每月、每周，就知道他目标绩效量化在何处。

　　人人都要佩把刀

　　你的企业有没有遇到这样的怪事，员工收入增多，企业亏损加剧，员工只关心销售，不关心成本。如果是这样，公司管理肯定出现了问题。

　　对销售团队的管理，大部分企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金。然而，收入是什么？收入只是证明公司有这样的收入进来，并不能证明公司有这样的利润！所以，有时员工是有收入的，但企业是亏损的。这是因为你的管理忽略了成本，所以就别指望员工关心成本。这最终导致员工只关心销售收入，花大价钱请客户，随便打车，把公司钱挥霍一空！

　　今天，很多顶尖公司不用收入计算佣金，而改成用毛利润（收入减掉直接成本），用毛利润乘以提成比例，这个提成比例可能会增加，从10增加到15，最后等于他的佣金。

　　这个巧妙变化，结果将大不相同：第一个好处，员工开始关心成本，自动自发地帮助公司一起节省成本；第二个好处，如果原来是用收入计算佣金，员工很容易迫使公司降价。因为这个时候他只关心收入。“老板，市场竞争太激烈了，客户说不降价，他们就不买了！”“老板，一降价销售额就上去了！”可公司一旦降价，10－9＝1，但10如果降到9呢，9－9＝0，公司无钱可赚，但员工个人利益仍有保障。

　　低工资+高绩效=高利润

　　真正的人性化管理，不是让员工放松懈怠，或鼓励员工贪图安逸，而是给员工一个公平竞争的舞台，体现出效率！这是对你员工最大的关怀！

　　那么，请追求团队的高绩效和低成本，不要让他们拿到工资就满足！给他们最低的工资、最高的绩效！

　　曾有一位游人旅行到乡间，看到一位老农，把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，觉得很奇怪，于是就问：“老公公，为什么不把草放在地上方便牛直接吃呢？”老农说：“这种草虽然质量也不错，但我要是放在牛嘴边上，它就不屑一顾，吃得很少，如果我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光！”

　　人也一样，他们容易满足，安于现状，不愿意改变。要让人改变，就是要让他有危机感，用难完成的任务激起他的斗志！我们所谓的低工资是什么呢？在其收入比例中，只有20％是工资，80％是绩效。工资低，公司负担就小了，成本也就降下来了，同时逼着员工追求绩效最大化。假如一个员工收入是5000元，有1000元是基本工资，那4000元来自于绩效考核。如果这个员工总收入是一万元，那么他的工资是2000元，绩效是8000元。用这种手段，即使人手多了，但因为每个人工资低，又都创造了高绩效价值，还是不会给公司带来太大的负担。

　　后勤人员不能成为绩效考核的漏网之鱼，要让他们关心公司绩效。假设某办公室主任原始收入5000元，但要乘以公司绩效，公司的绩效月月公布，如果说这个月公司是一百万的目标利润，只完成了80万，那么他的工资就要乘以80％，是4000元。总经理、财务总监、办公室主任，所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效。

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