这几个月受到上海封控的原因，办公的大楼到现在还没解封，导致公司无法开票回款，而且互联网行业的招聘量也大幅下滑，对公司回款产生了较大影响；有不少同样受到影响的同行找我沟通时，也表达业内大型猎企已经开始做降本动作了。询问我公司打算怎么办，要不要降薪或者裁员之类的？都表达了担忧，感觉比任何时候都困难，算是至暗时刻了！

虽然困难，但总览这几十年我们的发展，这几十年成长起来的创业者大多也磨练出了不屈不挠、自力更生的精神，是他们的这种精神造就了中国改革开放几十年以来的高速发展和辉煌成绩！我相信这一次，上海仍然是可以重新站起来的，毕竟这里有大批敢想敢说敢做的人！

所以为了能重新站起来迎接挑战，在这种特殊时刻，企业不到万不得已不要裁员，我们创业者和员工都需要更加努力，克服困难，想尽一切办法渡过难关！尤其是解封在即，需要拿出再创业的心态来奋斗。

我公司内部这些年也讨论过2次如何降本增效，猎企的成本主要包括员工工资、奖金、房租、税费、福利、运营成本等。我们年初也会设置预算来控制一些支出，不过运营了十多年企业，我认为单纯降低这些显性的成本，基本无法真正的增效，这严格讲是穷人的思维；富人的思维应该是提高工资、福利待遇、提供更好的办公空间等。

现阶段，我们猎企中还有资金支撑公司发展的（有文章说70%的企业现金流是不足以支撑3个月的），可以利用这段时间来打磨内功，学习并做到真正的降本增效（降低隐形成本），一旦经济形势好转则会让公司发展更上一层楼。

隐性成本相对于显性成本而言，隐藏于企业总成本之中、游离于财务监督之外。这些成本隐蔽性大、难以避免、不易量化。例如，人才的流失、沟通成本、时间的浪费、错误的激励、内耗、制度的虚设、不合理的流程、低效的会议、沉没成本和机会成本等等。

隐性成本无法一眼看见或难于挖掘，但对企业的影响却是巨大的。

我认为猎企最大的四个隐形成本是：试错成本、沟通成本、人力资源成本、决策成本。

1  试错成本

绝大数行业都有试错成本，但猎头行业尤多，且每天每周都在发生，如果控制不好，导致的成本支出会超多。猎企常见的试错成本有多种，简单说几点：

1

目前猎企的收费模式基本都是按结果付费，预付费的比例也偏少，这就意味着客户给的一个项目往往会有多家猎企在操作，最后谁成单谁才有机会收到款。这个试错成本每年也是百万级，从社会总经济成本角度看，这是一种浪费社会人力成本资源的恶性竞争。（PS：通过深度服务，做出品牌，争取预收费或签订独家协议，走咨询做案子式服务模式。）

2

即使在竞争中取胜，有人选成功入职客户，但能否通过客户的保证期又是一个未知数，毕竟候选人的去留不是乙方可以决定的。可是候选人如果在保证期内离职，部分客户的合同条款是强硬要求全额退款，意味着猎企安排了几个人花了几周的成本全部白费，从生意角度说是亏钱生意，这个试错成本每年也是百万级。（PS：我们整个行业应该非必要不签订全额退款的合同，明显亏本的生意为何要做？）

3

项目不调研或调研不充分，不少的PM初期嫌麻烦，导致项目成员花了一周甚至更多时间，做无用功，例如一个团队如果选择了一个错误的项目，直接就意味着当周的显性工资成本打水漂。（如果一个公司10个团队，每个团队5人，月工资等支出是8万，每周是2万，假如有4个团队当周选错了项目，公司周总支出就是8万，一年下来就按照50个工作周直接损耗成本就是400万）

（PS：做好项目前期调研，包括职位基础、职位核心必要条件、待遇基础沟通、招聘的背景条件等；从公司管理机制上的SOP流程可以设置上级审核项目经理的职位调研报告是否完成且充分）

4

新来一个项目后，不少hr给的JD其实是不清晰甚至方向错误的，项目成员往往需要先推荐3人以上才能判断出客户真正需要的人的画像，大部分项目基本都需要花这么2天时间，一年下来试错成本也是百万级；（PS：最好是通过hr引荐找到LM，直接交流职位信息，直接约拜访面谈最好，这样也能提高hr的招聘效率，三赢）

5

做新的细分领域或行业，准备不充分，试错失败。（PS：找到对的人事情就成功了一半，想做新的行业就找到擅长这个新行业且敢于冲锋的Leader，其实也是一次再创业，马虎不得）

6

内部梯队化建设不足，把优秀顾问提拔上来做Leader，没有评估测评和培训好，导致试错失败，不仅顾问原先的业绩下滑，团队也没有带出来，不上不下，很容易导致离职；而且不适合做Leader的人长期在这个位置上，会导致组内出现优秀的伙伴时更容易离职。（PS：需要设置科学的晋升考评体系，不能仅靠领导的直观感受）

为何这么强调调研，和我大学的第一次创业失败有很大关系，大二我拿着国家奖学金做了一款装饰艺术品，结果做出产品去商场推销时，反馈说这类产品已经过时，很难销售出去！那时我才意识到做新业务前期调研的重要性，可惜前期投入已打水漂。

包括这些年知道很多公司做新业务会花几十万甚至几百万请咨询公司做前期调研，这是很值得的。

另外通过上述成本可以看出，猎企按照候选人年薪的20%以上收费看似比较高，但其实利润并不高，毕竟中间的试错成本太高。

2   沟通成本

任何企业的运作都需要沟通，可以说沟通无处不在，沟通是猎企日常管理和项目管理的重要部分。

有两种考察角度：一是直接的时间成本；二是沟通不利导致的成本。而如何提高沟通效率就显得尤为重要，举例几种猎企常见的沟通成本：

三、对短板不足采取有力措施

1.上文提到的项目调研，如果前期没有调研充分，后面项目成员遇到问题再逐个去问客户时，会影响顾问的做单积极性和信心，而信心是成单的重要内因。项目成员内部沟通最容易犯的错误是：对项目中的一些重要信息，顾问不理解就开始做事了。经常是以为了解了，实际上没了解，这样就产生了很多沟通成本和试错成本。（ps：培养深挖信息，以及深究信息和做沟通闭环的职场工作习惯）。

2、推荐候选人时，没有明确告知客户候选人的可面试时间段，结果hr给到LM约时间时，会出现多次来回沟通，hr问PM候选人的可面试时间，PM问猎头，猎头再问候选人，然后再进行回路反馈，如果客户时间不行则继续一个回路，很多PM的时间就浪费在这里，一周可能会浪费3个小时在这上面。（PS：可取的做法是在推荐报告或推荐的邮件正文中就明确告知客户候选人接下来一周的可面试时间段，让客户的LM在里面选）。

3、跨团队或跨区域合作时，如上文提到的项目调研，如果有新项目成员想做这个项目，但项目经理没有提前把相关项目调研和合作进展的沟通备注整理好，就意味着PM需要和项目成员再讲一遍，前后浪费至少1小时。（PS：我们内部合规要求是PM需要在项目界面填写相关的谷露系统项目备注，例如项目调研备注、合作过程中和客户的交流增补信息等）

4、公司内部制度、规则、流程不清晰，导致发生矛盾时，当事人沟通多人还无法得到有效解决，这样极易导致离职。这样的事件在不少公司每天都会发生，一年下来浪费的成本也不会低于百万，尤其是离职带来的成本损耗。（PS：建议公司内部每年对公司的制度、合规、SOP流程等做优化调整，并多次培训宣导）

5、业务人员和职能人员的工作沟通，去年我们财务反馈每天都有很多顾问询问财务常规问题，导致每天的工作就陷在这些常规沟通解答中，后来提出的解决对策之一是：通过钉钉设置了自动解答机器人，财务把常规问题在后台设置好问答，只要顾问的询问触碰到关键字，就会跳出来回复。

6、加强日常的管理沟通，如果领导下达任务或要求时，没有明确时间节点、要达到的目标、为何要这么做、注意关键点等，那么到后面很容易出现下级做出的东西是上级不满意的。这大多不是下级的能力问题，而是上级还不懂得如何安排任务。这种情况每年带给企业的成本损耗也不会低于百万级。（PS：公司培训的重点应该是管理层如何管理，例如如何开会、如何下达任务、如何沟通、如何表扬等）

7、和客户对接上，客户HR传递给PM信息后，PM再传递给项目成员本身就是增加了一级的沟通成本，而且会导致效能的衰减，本来很急的职位可能因为PM的传输让项目成员没感觉出紧急，导致没跟上客户节奏而错失机会。（PS：可以在hr同意的情况下，把项目成员也拉到群里讨论，直接问hr问题等，PM做的工作是重点事宜的跟进、赋能、内部节点管理、解决问题等，而不是信息的传递搬运工）

3  人力资源成本

人力资源是企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。隐性人力资源成本可以给猎企造成较大的损害，其主要表现是人员离职成本和人才的浪费。

员工的离职成本其实很大，一般的计算公式是离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本，按照这样估算下来，员工离职后，到找到新人交接顺利上手，光是替换成本就是老员工工资的4.8倍，替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入的一半！

要降低离职成本：一是提高对猎头这个行业的认知，提前打好心理预防站，把顾问当顾问用；二是提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，不合格或不合适人员的离职将造成新的补充成本。三是关注员工尤其是核心人才、关键岗位人才的思想意识动态，做好意识铺垫，通过建立多渠道多维度人才发展通道以及采取有效的激励措施，提升员工能力，避免激励失当造成顾问的积极性受挫，降低离职风险和由此带来的隐性成本。

4  决策成本

还记得刚毕业进入管理咨询公司做咨询顾问时，老板给我们做培训时提到：世界上每100家倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

后来创业这十年多，的确感觉如履薄冰，做出的每一个决策都需要谨慎，尤其是较大决策失误，导致损失的成本至少是百万级。

针对公司级决策一般有：

1、顶层的决策，例如企业文化、价值观、愿景、战略目标等。这决定了公司是否符合社会发展需要，能吸引什么人加入，公司可以走多远，如果这个决策错误，结果可想而知。

2、再往下是制度、规则、流程的制定：是基于尊重人性、尊重规律的设计，还是想着去克扣员工收入的角度去节约成本，差异会很大。假如制定的制度是想着克扣员工，那么可想而知导致的离职会很多，公司会一直难以做大做强。

为了做出正确的决策，减少成本，这些年我也一直在摸索，分享几点我的做法：

1

公司内部成立相关的决策委员会（人数上要3、5、7，不要偶数，避免投票时平局，人数最多7人，人越多其实制定最优决策的能力就会降低），在发布正式决策之前，先听取委员会的意见辩论，取长补短，我感觉比起我刚创业那几年的独立决策，公司高层领导团队能更好的把握公司的命运，大家都更希望公司发展的更好。不过目前我们的委员会成员还是都来自内部，后续随公司扩大，我也想邀请外部智库加入，不然内部人做出的决策肯定会有局限性。当然也要防范过度民主带来的决策失效，有的关键决策必须靠领导者的强硬坚持才可推进，毕竟有的全局长远事宜，不是所有人都可在当期理解。

2

涉及全员利益的，先做全员问卷调研，听听全员的意见，这时往往会得到新的观点。

3

决策犹豫不决时，通过看智者的书来寻求指引，例如决策类的书籍《决策必读12篇》《决策与判断》《决策》《第五项修炼》，我们现在碰到的绝大数困难其实他人都已经经历过，多学习基本都能找到解决思路。

4

借助决策网络，找外部专家或顾问来支持，例如行业联盟RECC、律师、财税顾问、智者、咨询公司、外部供应商、其他创业者等。

5

决策转移，推进扁平化管理，即由各位分总独立决策，自主经营，让站在一线的人做决策。本身公司的制度、流程、合规已经很清晰，所以很多小决策，不到万不得已，基本也不会找我。

6

保持头脑清醒，如果一个决策产生争论不休时，可暂停；或者生气时不要做出决策；我习惯于早上6点左右头脑已清醒但眼睛未睁开不带任何情绪的这个点来做思考。

7

多读《道德经》，我一直觉得道德问题永远是决策的试金石，一切决策要确保是在帮助他人，必须超越个人利益才行。

决策其实不仅仅是领导者的事情，在猎企中不管是顾问个人、团队经理都需要经常做决策，举几个例子：

针对顾问个人：

*当周选择做什么职位，是否做过项目调研，会直接影响项目灭单成功率；

*当天选择是看各个招聘网站的候选人，还是决定深挖某公司，带来的结果就差异很大；

*每天是做难而正确的事情，还是怎么轻松简单怎么做？

针对团队经理：

*选择什么人加入团队，团队何时进人？团队想成为什么样的团队？

*团队是主服务大公司，还是中小公司，做什么样的定位？

*一个新人不能胜任工作，是明确告知问题所在，继续培养还是直接淘汰？

*对组员下达的指令，有组员当天下班时未能完成，应怎么决定？

*什么时候对新入职者进行第一次的目标和KPI设定？

*是在组员取得offer时予以表扬，还是过程中取得突破时予以表扬？

通过上述的分析，可以看出隐性成本在我们猎企的每个层级、每个部门、每个流程、每个环节都存在着。

传统降本增效主要着眼于显性成本，但隐性成本对企业的损害更具危害性，我们猎企要想卓有成效的提高产值和利润，必须实现成本管理重点的转移，要把成本管理的重点由对有形资源消耗的控制向无形资源消耗的控制转移，把隐性成本纳入成本控制的战略规划之内，制定行之有效的各种隐性成本控制计划。

这带来的不仅仅是成本的大幅缩减，更会给企业带来发展和无限可能。

以前有人说猎企的管理是很简单，和制造业、金融业等没有可比性。对于这一点，我认为认识的几家优秀猎企的创业者的管理水平不比其他行业的企业老板低，甚至比不少行业的要求还要高出许多。猎企虽然不大，但五脏俱全，仅仅需要的行业趋势分析、客户选择、人员管理激励、分析为客户提供适合的对应人才等能力就要比一般企业要求高。

现在全国大约有超2万家猎企，40万左右的猎头从业者，已经是一股不容小觑的影响人才流动和企业发展的力量，也得到了政府的认可和鼓励。中国经济虽然现在处在艰难时刻，但我始终相信我们的祖国会越来越好，作为人才流动背后的推手，我们更需要提高效率，降低成本，树立信心，帮助更多的企业加快招聘流程，让人才尽快流动到能创造社会价值财富的企业中去，促进经济发展。

疫情时刻，如果你也遇到了困难，请不要悲伤，也不要放弃，也不要担心未来，用不着在事情发生之前就担心，而是只管努力做就好。活在当下，珍惜现在。上天既然让我们遇到疫情，也是考验我们，其实也是一次革新自己，并且自我升级的机会。接下来会是信息高度对称的时代，是竞争越来越充分的时代，想要发展的更好，除了降低成本，我们更需要把精力放在提供更好的产品、服务上。

要始终相信自己，用乐观心态积极应对，一切都会好起来的，天道酬勤！